DOMOV    KAZALO STRANI    KONTAKT    DODAJ MED PRILJUBLJENE   
 

 

Kdo so mojstri upravljanja sprememb?
32 pogumnih in (radovednih) je sprejelo ponudbo našega podjetja in revije Manager in dalo ovrednotiti slog vodenja v podjetjih in organizacijsko kulturo.


 

Osnovni podatki o izvedbi raziskave

Način izvedbe: brezplačna pilotska raziskava
Pogoj za vključitev: na osnovi javnega poziva in objave na spletni strani www.okconsulting.si so se v raziskavo lahko vključila vsa zainteresirana podjetja
Prijavljenih podjetij: 37
Število podjetij, ki so zagotovila zadostno število izpolnjenih vprašalnikov: 32

Razvrstitev podjetij po številu zaposlenih: manjša podjetja z do 50 zaposlenimi; srednja podjetja z 51 – 450 zaposlenimi in velika podjetja z več kot 450 zaposlenimi.
Število izpolnjenih vprašalnikov: 1746
Način zbiranja podatkov: spletni in/ali pisni vprašalnik

Izvedbeni tim: Nina Milekšič, Suzana Štular, Vida Gostenčnik, Alenka Godnjavec

 


Namen izvedbe raziskave je bil ugotoviti, kakšna je organizacijska kultura v slovenskih podjetjih in ugotoviti, ali je merjenje organizacijske kulture uporaben inštrument za povečevanje učinkovitosti podjetij.
V raziskavi smo se usmerili na 3 področja:

  • adaptivnost organizacijske kulture,
  • voditeljstvo in
  • vrednote podjetij.

 

Adaptivnost organizacijske kulture podjetij smo ugotavljali na področjih odnosa do sprememb, do strank, inovativnosti, usmerjenosti v rezultate, odnosa do prihodnosti, razmerja med kratkoročnostjo in dolgoročnostjo, pretok znanja in informacij znotraj podjetja ter načine nagrajevanja zaposlenih. Na področju voditeljstva smo preverjali izraženost kompetenc vodij: vizionarstvo, izzivanje, vključevanje sodelavcev v odločanje, osmišljanje, modeliranje in spodbujanje različnih mnenj.
Na področju vrednot smo preverjali zastopanost vrednot, ki podpirajo adaptivno organizacijsko kulturo in elementov, ki adaptivnost kulture znižujejo.
Poveznost organizacijske kulture s finančnim uspehom podjetij?
Podatki raziskav v tujini so pokazali, da je velika povezanost organizacijske kulture s finančnim uspehom podjetij. Za razliko od tujih raziskav, naša raziskava ni potrdila, da se organizacijska kultura odraža v finančnem poslovanju slovenskih podjetij. Zaradi velikih nihanj v poslovnih rezultatih v letih od 2000 do 2006 pri večini sodelujočih podjetij ni bilo možno prepoznati trenda. Na poslovanje slovenskih podjetij pomembno vplivajo tudi drugi dejavniki, zelo verjetno igra pri tem pomembno vlogo še ne povsem končana tranzicija iz stabilnega ekonomskega okolja v okolje popolne konkurence. V vrtincu globalizacije bo adaptivna organizacijska kultura nedvomno močna konkurenčna prednost podjetij, ki bodo želela na trgu ne le obstati ampak tudi rasti.
Merjenje dimenzij organizacijske kulture podjetja nam omogoči identificirati tiste, ki jih želimo spremeniti. Strinjamo se s prof. Scheinom ki trdi, da je za učinkovitost spreminjanja organizacijske kulture potrebno natančno posneti prerez trenutne organizacijske kulture podjetja in to uporabiti kot izhodišče. Naslednji korak je vmestitev želenih sprememb v vizijo in strategijo podjetja in skladno s tem določiti prioritete.

 

Podjetja z najbolj adaptivno oranizacijsko kulturo

Znotraj kategorij po velikosti podjetij smo s klastersko metodo podjetja razvrstili v 3 skupine in izločili skupino, ki je po adaptivnosti kulture odstopala od ostalih. V kategoriji velikih podjetij je po adaptivnosti organizacijske kulture izstopal Merkur, v skupini srednje velikih podjetij so izstopili Avtenta, Medex, Oria Computers, Relax Trans in Relax Turizem, in SmartCom. V skupini majhnih podjetij sta izstopali podjetji Doba Epis in GFK Gral Iteo.
Na osnovi rezultatov lahko zapišemo, da udeleženci raziskave iz teh podjetij na splošno ugotavljajo sledeče:

  • usmerjenost na potrebe strank in njihovo zadovoljstvo,
  • zavezništvo in povezanost med sodelavci: sodelovanje, delitev znanja, prenos informacij, pomoč in zaupanje med sodelavci,
  • podjetje je usmerjeno v prihodnost, razmišlja dolgoročno in v to vključuje zaposlene,
  • zaposleni imajo visoko stopnjo vplivanja na svoje lastno delo in tudi na pomembne odločitve na ravni podjetja
  • podjetje spodbuja inovativnost,
  • se hitro prilagaja spremembam,
  • med vodji in sodelavci prevladujejo partnerski odnosi,
  • zaposleni za svoj prispevek prejmejo korektno povratno informacijo in so za svoj prispevek nagrajeni. 

 


Raziskava je pokazala, da so v podjetjih z bolj adaptivno organizacijsko kulturo najbolj izražene naslednje kompetence vodij:

 

  1. Vključevanje v odločanje - gre za vključevanje sodelavcev v procese odločanja in delitev moči odločanja. Vodja zaradi zaupanja v sposobnosti sodelavcev njim prepusti tudi del odločanja ter njihove predloge upošteva pri pomembnejših odločitvah.
  2. Vizionarstvo - se nanaša na sposobnost ustvariti vabljivo sliko prihodnosti. Vizija je pomembna zaradi svoje funkcije skupnega cilja, ki motivira sodelavce, da spremenijo kakšno svoje trenutno stališče ali način vedenja v korist skupne vizije podjetja, ki jo tudi sami želijo doseči. Vizija je ključna tudi za določanje prioret.
  3. Biti vzor - vodja je zgled s tem, da se razumno drži predstavljenih načel, kaže visoko stopnjo osebnostne integritete in se predvsem sam drži tistih standardov odličnosti in pravil, ki jih zahteva od svojih sodelavcev.

 

Kaj je kompetenčni profil?
Gre za vnaprej izdelane natančne opise želenih veščin, osebnostnih lastnosti in znanj, ki jih vodja mora imeti. Razvoj posameznih kompetenc zaposlenih načrtujemo tudi v okviru letnih razvojnih pogovorov; prav razlika med želenimi kompetencami in dejansko izraženostjo pri posameznem zaposlenem je osnova za izdelavo načrta izobraževanja in usposabljanja. Kompetence lahko vključimo tudi v sistem ocenjevanja in nagrajevanja, s čimer pospešimo razvoj zaposlenih na želenih področjih. Na primer v Merkurju so kompetenčne profile kot orodje vodenja vpeljali že pred 4 leti in jih uporabljajo tudi v sistemu ocenjevanja in nagrajevanja zaposlenih. V Avtenti so se za vpeljavo modela kompetenčnih profilov odločili zaradi hitre rasti podjetja ob prenovi sistema ocenjevanja in nagrajevanja. Zanimivo je, da v večini podjetij z bolj adaptivno organizacijsko kulturo uporabljajo model kompetenčnih profilov. 

Visoka povezanost organizacijske kulture in voditeljstva

Raziskava je pokazala tudi močno korelacijo med organizacijsko kulturo in voditeljstvom (Pearsonov koeficient korelacije znaša 0,724), kar pomeni, da organizacijska kultura in prakse vodenja medsebojno vplivata ena na drugo. Z raziskavo smo v O. K. Consultingu ugotovili, da so prav te specifične prakse vodenja (opisane kot kompetence) povezane z adaptivno kulturo.

 


 

Vrednote
Pri primerjavi razvrstitve osebnih vrednot in vrednot podjetja ni prišlo do večjih razlik: kot najpomembnejše osebne vrednote so udeleženci precej daleč pred ostale postavili zaupanje sodelavcem in delitev znanja in izkušenj, kot najmanj pomembne pa so navedli interno tekmovalnost, vlaganje v podpovprečne in ustrežljivost. Na ravni podjetja so razlike med rangi precej manjše, na prvi dve mesti pa so postavili enake vrednote kot na osebnem področju: zaupanje sodelavcem in delitev znanja in izkušenj. Udeleženci raziskave so ocenili, da so v podjetjih najmanj cenjene vrednote vlaganje v podpovprečne in razmišljanje na svojstven način. Precejšnje prekrivane pomembnosti osebnih vrednot in percepcije vrednot podjetja je dobro izhodišče za zavzetost zaposlenih.
Zaskrbljujoče je, da se je na ravni podjetij na 3. mestu znašel perfekcionizem, ki je eden od pomembnih dejavnikov, ki znižuje adaptivnost organizacijske kulture. Ukvarjanje s podrobnostmi in nenehno "piljenje" na dolgi rok nista konstruktivna in znižujeta proaktivnost in inovativnost zaposlenih. Zato pravzaprav ne preseneča, da so udeleženci raziskave kot manj zaželene vrednote v podjetjih izpostavili razmišljanje na svojstven način. Verjetno na tem mestu lahko povlečemo vzporednico tudi s tem, da je na ravni izraženosti kompetenc vodij tudi v bolj adaptivnih podjetjih kompetenca spodbujanja k različnim mnenjem in pristopom.
Zanimivo je, da se na ravni razvrščanja vrednot podjetij z bolj adaptivno organizacijsko kulturo in tista z manj adaptivno med seboj skoraj ne razlikujejo.